春秋时期形成了怎样的新生产管理方式

春秋时期形成了土地私有制的新生产管理方式。
  春秋年间,由于社会生产力的进步,大量的旷土隙田逐渐得到垦辟。一些奴隶主尽量驱使奴隶从事荒田的开垦,使耕地面积急剧增加,私田大量出现。“ 公田”是不能买卖的,私田却真正是私有财产。“ 公田”是要给“公家”上一定赋税的,私田在开始时却不用上税。与此同时,贵族还企图在 公田上确立自己的私有权。以前 公田属于代表奴隶主国家的周王所有,周王有权处置所谓“天下”的全部土地。他对于各国诸侯、卿、大夫受封土地的干预,被认为是理所当然的。随着历史的发展,上述情况开始改变了。还在西周末年,奴隶主贵族就已经在抗拒周王夺取他们的土地和人民。到了 春秋时代,一般的奴隶主贵族和一些国家的 国君,与周天子争夺 公田的斗争更加剧烈起来,许多诸侯、卿、大夫,事实上已经把公田逐渐变成了自己的私有财产,就是周天子也不能任意侵犯。公元前580年,晋大夫却(xi)至公然与周王室争田,双方各不相让,竟然到晋侯那里打官司,最后取得晋侯的支持,王室才收回这块土地。大小奴隶主贵族,相互间为了一田一邑引起纠纷的事更是屡见不鲜。这说明周天子对土地的最高支配权已经丧失,土地王有的概念已不起作用,土地私有权得到事实上的承认。
  土地私有制是土地归个人占有和支配的土地分配模式,它是随着社会生产力的发展,原始公社制度的瓦解和私有制制度的产生而逐步形成的。

生产计划管理的生产计划管理名词解释

生产计划
在可用资源条件下,企业在一定时间内,生产什么?生产多少?什么时间生产?
生产计划管理
利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程
生产计划管理就是计划调动一切资源,快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。

精益生产管理有哪些方法?

  精益生产管理包含的方法有以下11种:

  1、5S与目视控制

  “5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 “5S”,起源于日本。5S是创建和保持组织化,整洁和高效工作场地的过程和方法,可以教育、启发和养成良好“人性”习惯,目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态,又能快速、正确的传递讯息。

  2、准时化生产(JIT)

  准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。

  3、看板管理(Kanban)

  Kanban是个日语名词,表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片,或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板 。

  4、零库存管理

  工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。

  5、全面生产维护(TPM)

  TPM起源于日本, 是以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

  6、运用价值流图来识别浪费

  生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。

  7、生产线平衡设计

  由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或放下工件。

  8、拉系统与补充拉系统

  所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础,而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。

  9、降低设置时间 (Setup Reduction)

  为了使停线等待浪费减为最少,缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的,降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

  10、单件流

  JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

  11、持续改善 (Kaizen)

  Kaizen是个日语名词,相当于CIP。当开始精确地确定价值,识别价值流,使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来,并让客户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。

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